在一个冬日的下午，我和同事来到苏州斜塘老街的一所古色古香的会所，和一位大型集团的人力资源总监谈合作项目。
随着谈话的深入，我们逐渐把话题转移到了HR的自身角色上，这位资深的HR领导动情地分享了自己多年的职业成长心路。
她在7年前举家从上海迁到苏州，以职业经理人的身份加入这家集团，协助老板一起把公司打造成今天拥有上千人的业务多元化集团，自己也成为了老板非常倚重的左膀右臂。
在加入这家集团之前，她做过中学教师、做过酒店服务员，还做过企业运营，但是唯独没有做过人力资源。
她是怎么做到的？她对HR的工作是如何思考的？以下是我凭记忆整理下来的一些聊天中的亮点，希望对各位尚在HR职场中奋斗的同仁们带来一点启发。
1支持业务
HR不宜说太多，也不宜做太多。如果你是一个新人，先默默地观察组织，学习业务，厚积薄发。等待时机成熟，抓住一个关键切入点去做。一旦开始，只能成功不能失败。
HR不是业务部门的保姆，HR应该把自己平时的工作角色定义为给业务赋能。做项目的时候要和业务一起共创，项目结束后实现对业务的赋能。
HR先教会业务识人、辨人、管人、盘点人的能力，然后再适时退出。HR在全程的作用是协助和支持，不能越俎代庖。工作完成后，其中的内容和流程要以点带面，形成文字和手册，然后成功地移交。
有业务的骨干员工离职怎么办？尊重对方的想法，了解对方的动机。
自我认知能力强的员工，知道今天的成绩除了个人努力，更多来自于现在的平台，他们不会轻易离职；自我认知能力模糊的员工，让他们先出去历练一圈也不是个坏事，这样会帮助他们更准确地看自己。
尤其对那些有潜质的人才，保持对他们的关注，随时了解他们在新公司的思想波动，一旦时机成熟，争取他们的回归。
业务部门的管理问题，哪怕HR自己认为非常明显的那些问题，也要用数据支撑才能获得业务的认可。通过各种包括调研在内的手段，获取到相关的数据和事实，这样才能引起他们的重视。
2向上管理
同理心、同理心、同理心。
老板都是在生意上取得了一定成绩的人，所以千万不要去低估老板的智商和能力，遇事多站在老板的角度来思考问题。
如果一件事老板不同意你，说明你的说服能力不够，多修炼自己的影响力和说服能力。如果你坚持认为自己是对的，那就找一切正式的和非正式的机会和老板“磨”，直到老板被说服。
不要让自己的神经太敏感，有时候对外界的反应稍微迟钝点不是坏事。
老板也和普通人一样，也有喜怒哀乐。遇到某天老板骂你，可能此时并不是针对你，而是来自其他事情的心情发泄。不要老把这事放心里，甚至影响自己后面的工作状态。
要不然，事情过去了，老板已经把注意力转移到其他事情上了，你却还停留在这里，这就很没有必要了。
3团队带领
选人要挑选那些有自我认知能力的人，这样的人很清楚自己想要什么，来了公司之后在平时工作中会有自驱力，别的公司给一些加薪也不会轻易离职。
如何挑选候选人的简历？只是简单重复过去的人没有任何成长，也不会有什么前途。
有经历不等于有经验，有成长才叫有经验。
员工成为你的下属，除了希望跟着你实现个人职业成长，还希望能够获得相应的物质回报。永远不要等着员工提加薪或因为薪水提离职，这位HR领导在过去几年从来都是自己主动给员工提出加薪。
（记得奈飞文化里面也有一条“保留者测试”，意思是领导者随时问自己，下属有没有因为薪水离职的风险，如果有，那就立刻马上把应给的待遇加上去）
允许下属犯错，但是绝对不容忍他们不诚实。她曾经让下属写一份材料，结果对方从网上下载了一套文档来交差，后来她坚决地辞退了这个下属。
最后
她还分享了作为一个HR领导应该每天思考的事情：结合组织的每一个发展阶段，思考HR需要提供什么框架，来支持业务的发展。
比如，结合目前公司发展阶段，中层领导已经成为人才的核心层。她正在思考的一件事是用两到三年的时间，梳理提炼公司的领导者人才标准，然后通过该标准做内部的人才盘点和发展，最终打造内部可持续的领导人才供应链。
