如何做一个管理者
如何做一个管理者，一个好的管理者能得到手下的人的信服，能带领团队走向成功，那么如何做一个管理者，这其中也有很深奥的学问，以下是小编整理的相关内容，快来一起看看吧，希望对你有帮助。
如何做一个管理者1
管理者应具备的六大能力 ：
1、沟通能力。
为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。
管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
3、 规划与统整能力。
管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
4、决策与执行能力。
在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。
管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力。
有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。
管理者需要具备的管理技能主要有：
1、技术技能
技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体 ) 的工作。
2、人事技能
人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。
3、思想技能
思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。
4、设计技能
设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。
这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。
如何做一个管理者2
管理风格主要有两种：不干涉型和事必躬亲型。
简而言之，“不干涉型”管理者会给员工自主权，而“事必躬亲型”管理者则会参与员工的日常工作和活动。
优秀的“事必躬亲型”管理者可以通过他们所给予的灵感、动力和持续而有意义的反馈极大地改变他们团队成员的生活和职业生涯。
然而，情况并不总是如此。即使是最好的管理者也很容易落入微观管理的陷阱。
韦氏词典将微观管理定义为过度控制或关注细节的管理行为。也就是说，在你微观管理的过程中，你会密切观察你员工的工作，甚至不会放过任何细节。
微观管理是管理者最有害和不健康的习惯之一。这也是一个会延申的障碍。如果你真的想让你的企业和团队成长，你就必须教会你的员工去承担责任，去掌控一切。
那么，你怎么能知道自己是不是一个微观管理者呢？让我们看看这8个微观管理的标志，以及如何扭转这一局面的步骤。
微观管理者的标志是什么？如果你的管理风格有以下这些迹象，你就知道自己正是其中之一：
1、你什么都想抄送
你的收件箱里都是关于抄送的对话，即使是最微小的细节。
要求抄送邮件对你来说似乎是无害的，但它会告诉你的员工你在监视他们。而监控他们的一举一动就可能会损害团队的工作流程——研究已经证明了这一点。
发表在《美国实验心理学杂志》(American Journal of Experimental Psychology)上的《压力下的窒息：通往技能失败的多条路径》(Under Pressure：?Multiple Routes to Skill Failure)表明，认为自己被人盯着的员工往往表现较差。
当你监视一切的时候，你会得到什么？
员工会缺乏安全感和不作为，以及收件箱里堆积如山的邮件。
如何扭转：
如果你想要保持高质量的邮件交流，那就教导你的团队邮件礼仪。最后，让他们自己处理邮件。
对于没有直接或迫切需要你的反馈或批准的电子邮件，告诉你的员工，不要再抄送它们。(再次提醒，要相信他们会自己处理邮件!)
2、你害怕失去控制
更进一步说，你经常会有一种冲动，想要检查员工的进展和他们在做什么。
你希望每件事都按你自己的方式去做，你总是在别人说任何一个字之前就有了标准，或者你总是有确切的一步一步的指示。
作为一名管理者，监控团队的进展并确保一切顺利是合理的，尤其是在你委派任务之后。然而，你应该记住，任何事情都有它的局限性。
微观管理扼杀了团队的'创造力、沟通能力和自我发展。
如何扭转：
其实有更聪明的方法可以在不进行微观管理的情况下检查任务的进度：
要求每周或每月汇报工作成果、发展和遇到的问题。
设置关键绩效指标(kpi)，你可以使用它来评估团队在实现关键业务目标和达成目标方面的成就。
实现目标和关键结果(OKR)，这是一个简单的目标系统，谷歌、Twitter、LinkedIn和其他大牌公司都在使用它来帮助团队中的每个人看到共同目标的进展。
3、你所做的工作不属于你
当你认为自己团队中的每个人都表现不佳时，你很有可能就是一个事无巨细的管理者。
微观管理者通常遵循120%的规则：除非一个人比他在一项任务上做得更好——120%——否则那是他们唯一可以将任务委派出去的时候。
这可能意味着从来没有什么真正被委派。他们经常想：“如果我想做得更好，为什么要把这个任务委派给别人呢？”
结果就是：好员工不再采取主动，或者干脆离开。
如何扭转：
归根结底，这是一个信任问题。你不委派是因为你不相信你的团队能完成工作并把它做好。
第一步，开始委派较小的任务。根据员工的表现和产出，提升他们的责任，让他们和你一起成长。
把120%的规则换成70%的规则——如果有人能做到你所能做到的70%，就把它委派给他们。协助他们完成任务，为他们提供所需的信息，但让他们去控制。通过这种方式，你几乎不需要花费任何时间就可以获得70%的产出。
你必须相信你的员工会完成你分配给他们的工作。向他们展示你对他们的技能和能力有信心。
记住：委派对你和你的团队都有好处。
当你分配任务时，你也是在让你的团队成长和提高。当你委派任务时，你也会给自己更多的时间来专注于最重要的业务活动。
4、你不鼓励独立决策
你不喜欢员工在没有你的参与或意见的情况下做出决定——即使这个决定是在员工的专业水平之内。
有些微观管理者甚至想要自己解决所有问题！
当你阻止你的员工自己做决定时，你就是在阻止他们承担责任，也限制了他们成长的能力。最终，你就破坏了员工对自己判断的信任。
尽管确保决策——尤其是重要和关键的决策——保持正确是至关重要的，但你也必须给予员工应有的自主权。
如何扭转：
退后几步，让他们自己找到路。一开始可能很难做到，但这是有道理的：如果一个人被雇来做某项特定的工作，你就应该让他们在这个领域大放异彩。你能做的就是在他们有问题的时候让自己变得平易近人，并相信他们会在需要你指导的时候来找你。
如果你认为他们可以在没有你的帮助下解决问题，那就把他们打发走，激励他们找到自己的路。
5、你每次开会都说得很多
你在开会时有以下三个习惯：
你经常召集会议来阅读一长串的任务、公告和决定(没有反对意见或问题！)
你经常打电话(或参加)会议，以确保你能理解他们的观点(即使不需要你出席)。
你会要求所有员工都参加会议，不管主题是否与他们相关。
这种习惯不健康的地方在于，从长远来看，它只会浪费宝贵的时间，带来混乱，降低团队的效率，并最终让人们觉得他们的投入没有得到重视。
如何扭转：
不要把麦克风留给自己。让你的员工畅所欲言。
将鼓励员工参与讨论的新会议程序概念化是有帮助的。让你的员工做他们的状态报告，在那里他们会给出他们在各种项目上的最新进展。
提醒一下，《剑桥词典》将“会议”一词定义为“人们聚在一起讨论某事的有计划的场合”。
不要总是说话；重视员工的贡献，让他们参与到会议中来。
6、你会决定一切
当你喜欢给出如何完成一项任务的确切指示时，你可能就是一个微观管理者。
事无巨细的管理者会对所有的任务，甚至是最简单的任务，给出详细的、按部就班的指示。
领导者给出足够的指示来确保工作顺利完成是很自然的。然而，详细描述每一个步骤只会阻碍你的员工在完成任务的过程中进行尝试或产生创造性。在你的团队中，你最不希望看到的就是那些不独立思考、等待你指令的机器人。
更糟糕的是：随着时间的推移，这些员工肯定会对工作不那么投入。盖洛普(Gallup)的数据显示，离职员工每年给美国公司造成的损失在4500亿至5500亿美元之间。
如何扭转：
永远要给出这“是什么”，而不是“怎么做”。
阐述对可交付成果的期望与指示如何得到结果是截然不同的。
要清楚预期的结果是什么样的。。与你的员工分享你的愿景，然后询问他们会如何实现。他们会制定自己的战略，管理自己的任务，把控资源、信息和支持来实现这个愿景。最重要的是，在适当的时候给予信任。
正如你的员工所探索的那样，他们有时会犯些小错误。但这是好的。最终你会意识到，这些小小的损失正在为你的团队塑造并准备好去承担更大的责任和实现更大的目标。
7、你期待定期的报告
微观管理者的另一个习惯是他们会跟踪团队的任务和进展。他们忙于监控每个员工的进度，并纠正他们的错误。另一方面，这些员工还必须不断创建进度报告或电子邮件来解释他们的每一个行动和决定。
要求经常的——通常是不必要的——进度报告只会对你的团队的动机和士气造成严重的损害：
你的员工会觉得总有人在监视他们的工作，随时准备批评他们的每一个举动。你不鼓励独立工作和做决定，因为你要仔细检查每件事，找出每一个错误。你破坏了员工对你和上级的信任。你会让你自己和你的团队优先考虑错误的事情。你把自己和你的团队置于精疲力竭的危险之中。
如何扭转：
给你的员工他们需要的自主权。
询问你的团队对最有效的方法的意见，这样每个人都可以在不过度控制的情况下监视彼此的进展。列出这个新方法的大纲并坚持下去——设定界限，确定员工什么时候应该让你参与一个项目。
记住，在工作中享有自主权的员工工作效率更高，满意度更高。因此，他们会变得更有动力，更专注于自己的角色。
8、你们团队的人员流动率一直很高
如果你注意到一个令人不安的趋势，即人们在工作不到两年就离开了，那么也许是时候重新审视一下你的管理风格了。虽然问题可能出在他们身上，但也可能出在你管理他们的方式上。
除了丰厚的薪水和福利，员工们还希望在一个能让他们成长、让他们觉得自己的想法有价值的地方工作。
在你的员工被你的微观管理惹恼或失去权力之前，你必须采取行动——照顾好你的员工，放开缰绳。
如何扭转：
问问你自己：你是在提供支持还是在做出判断？
虽然很容易陷入细节、标准、日常活动和流程中，但你会花时间投资于你的员工吗？
正如我之前所说，并非所有的微观管理者都是“邪恶的”。有时候，微观管理者之所以这么做是因为他们对团队的成功进行了真正的投资。
只是他们必须用他们的时间和精力来领导员工，而不是充满微观管理和专横。
改变永远都不会太迟!
好消息是，改变永远不会太迟。重新审视你的管理风格，向你的员工寻求真实的反馈，并采取行动实施必要的改变。
这不会是一夜之间的过渡，但重要的是你要开始，一步一步来。
下面是史蒂夫·乔布斯的一句话，对我们所有人（不管是不是微观管理者），都是一个很好的提醒：
“雇佣聪明的人并告诉他们该做什么是没有意义的；我们雇佣聪明的人，是为了让他们告诉我们该做什么。”
